爲什麽建築業數字化轉型這樣難？

重溫央視節目《曆史的拐點之商鞅變法》。公元前230年至前221年，秦王嬴政僅僅花費十年時間，先後滅韓，趙，魏，楚，燕，齊六國，結束了長達200多年的戰國混亂時代。實現了中華史上第一個大一統的政治格局，也是史上第一個稱“皇帝”的君主，自稱“始皇帝”。然而秦滅六國，非嬴政一代人之功，西漢著名史學家賈誼曾評價此舉爲“奮六世之餘烈”。這六世的第一世之功，便是家喻戶曉的“商鞅變法”。

“變”即變革、改革。引用《周易》釋義：“革，去故也，鼎，取新也”。如果引申至當今建築行業的數字化轉型，則并非表面上對于數字技術的革故鼎新，更是一種認知的變革，是涉及發展理念、生産方式、管理模式、商業模式、業務流程、組織方式等全方位的轉變，是融合企業業務、技術和組織三大領域的系統工程，是管理與管理者的一場革命。話雖如此，爲何數字化轉型在建築行業仍舊如此之難？我用“六個五”來總結數字化轉型的“難”與“法”，究竟難在何處。

五大矛盾“拖後腿”

五大問題“絆腳石”

五個兩面“攔路虎”

五個關鍵“當引擎”

五大變革“去打虎”

五大進程“建生态”

01

數字化轉型“五大矛盾”

數字化轉型作爲建築業的剛需，已成爲企業未來實現高質量發展不可避免的趨勢。但建築行業信息化管理水平相對其他行業一直比較低，目前的現狀仍然是領導不重視，管理不融合，業務做不實，内外兩張皮現象。其根源就在于企業管理的不自信，總結起來就是我們日益增長的數字化建設需要和傳統發展模式變革不充分、不徹底之間存在五個主要矛盾。

1. 建築業信息化發展與企業管理變革不自信的矛盾

建築企業的管理模式和運作機制相對比較落後，不科學、不成熟，标準化程度不高，業務管理受技術、資金、人才等因素影響較大，管理的升級已遠落後信息化發展速度，自上而下進行管理變革必将帶來企業管理的陣痛，因此如何處理信息化發展與企業管理變革之間的關系，是當前和今後一段時期制約行業信息化發展的主要問題。

2. 信息化管理平台與企業管理業務不匹配的矛盾

IT企業懂理論、有專業，缺建築企業管理知識、業務管理邏輯，而建築企業懂管理、有經驗，缺信息化專業知識、IT技術邏輯。因此大多數建築企業在信息化平台采購和自主開發方面往往掌握不好，導緻應用平台要麽“水土不服”，要麽“功能不足”。另外由于信息技術的叠代更新，導緻舊的平台架構落後甚至淘汰，不斷增長的優化叠代需要導緻投入成本的不斷增加。

3. 企業上級與下級管理數據不互聯的矛盾

企業戰略規劃層、管理控制層、執行操作層管理鏈條與各層核心訴求不統一，當前，項目一線仍處于被動應用信息化系統階段，甚至爲了“指标好看”，選擇性的傳遞數據，真實、準确、有效的源數據反而不多，造成企業級管理平台“空有其表”，缺乏有效數據支撐，不能真正發揮作用，更談不上“大數據”的挖掘與應用。

4. 企業部門與部門之間不互通的矛盾

企業各部門花費大量的人力、物力、财力建設部門級信息化系統，但管理語言不統一，技術語言不一緻，系統之間信息無法交互，甚至各部門數據資料仍使用硬盤保存在部門或個人處，形成信息孤島，導緻數據難融通，管理協同、降本增效的目标大打折扣。

5. 崗位與崗位之間不互融的矛盾

IT崗位與業務崗位，業務崗位與業務崗位之間的專業差異、指标差異，導緻崗位之間融合難，所在崗位的個人隻專注于自身負責的業務線條，無法共同聚焦核心業務，缺乏前瞻性和大局觀，阻礙橫向互聯、縱向互通數字化體系建設，在起步階段就增加了數字化轉型的難度，拖了數字化轉型的“後腿”。

02

數字化轉型“五大問題”

2020年9月，國務院印發《關于加快推進國有企業數字化轉型工作的通知》，提出建築行業要打造數字化轉型示範樣闆，但從轉型的效果看，建築企業仍處在轉型的初級階段，且面臨着對數字化轉型目标不明晰、轉型人才短缺、組織協同困難、部門利益壁壘等諸多困難，數字化轉型進入了“深水區”，存在以下五個問題。

1. 建築企業數字化轉型目标不明晰的問題

目前，建築企業普遍缺乏對數字化轉型的深刻理解，很難找準數字技術與業務場景融合的切入點，因此無法制定科學、系統的方法論推進轉型，更多是購買第三方産品滿足業務需求，逐漸偏離頂層設計，呈現戰略規劃與落地實施形成“兩張皮”，加之轉型周期長、資源投入大、成效不顯著，使得企業各級産生自我懷疑，動搖信心，轉型價值難以顯現。

2. 建築企業管理體系較僵化的問題

建築企業特别是大型建築公司，各部門職責分工明确，逐漸形成專業壁壘，跨部門協同協作等開放、共享意識不足，部門與部門之間、崗位與崗位之間低耦合，形成“溫水煮青蛙”現象，各部門隻關注自己的“一畝三分地”，格局站位不高，工作體系僵化，難以打破和優化。加之團隊的業務知識、組織能力、業務邏輯、管理模式沿用以前成功的經驗，欠缺足夠的數字業務管控經驗，也缺乏學習數字化管理新模式的工作熱情，一定程度上的“内卷”與“躺平”更難以适配現階段企業高質量發展需要。

3. 建築企業機制變革難度大的問題

建築企業組織管理模式多爲層級式、金字塔結構，組織結構複雜且調整難度大，決策權位于金字塔頂端，決策落實爲自上而下模式，流程長、落地慢，過程中逐漸模糊化，管控精細化程度和力度都不夠，缺乏管理手段和決策依據。且建築企業管理關系複雜，體制、機制變革難度大，頂層統籌力度偏弱，企業主要領導很難真正參與并有效推動落實數字化轉型戰略，而且數字化轉型也需要通盤企業考核指标、真實運營數據的内外有别等因素，對決策者的統籌能力和改革魄力帶來更高要求。

4. 建築企業思維能力有差距的問題

數字化轉型已經不再是一道選答題，而是一道必答題，是企業全員參與的一項持續性、系統性工程。企業部分管理者特别是領導者的思維被傳統的管理理念和體制機制所束縛，對數字化轉型有一定的畏難、抵觸思想。而且建築行業缺乏數字人才，僅靠傳統的IT人才已不能滿足企業數字化轉型的需要，真正需要的是橫跨多領域、學習能力更強、綜合素質更高的複合型人才——既懂數字技術，又懂業務和管理。

因此需要将企業業務部門、管理部門人員轉變爲具有數字意識和素養的人員，而建築企業數字化轉型組織尚未有效運轉，也缺乏數字化人才的培養和賦能體系，更缺乏針對數字化轉型人才的崗位體系、績效考核、激勵機制、職業通道等系統性規劃。

5. 建築行業數字生态不健全的問題

建築行業已經形成基本共識，數字化轉型一定是秉持開放、共享原則，攜手行業監管部門、數字科技企業、産業鏈上下遊企業，構建數字生态共同體。而數字化轉型戰略規劃一定是“一企一規”的定制化實施，需要強有力的供給側服務，包括軟硬件技術産品與實施方法論等，這對數字科技企業和咨詢服務機構提出了更高的要求來推進行業數字化轉型，但目前供給側的數字化解決方案是滿足不了需求的，亟需探索多主體協同發展的合作機制和商業模式。

03

數字化轉型“五個‘兩張皮’”現象

數字化轉型是企業高質量發展的必答題，無論置身哪個行業、哪個組織，都必然感受到了這股轉型的強大推動力。特别是建築企業在思考未來發展方向和動力時，都把數字化轉型升級作爲企業“十四五”期間發展的重要戰略支撐，但在實踐中，因爲多種因素的疊加，有些企業形成了“兩張皮”現象，嚴重影響了企業數字化轉型進程，導緻基層抱怨、中層灰心、高層失望。

1. 戰略規劃與落地實施“兩張皮”

由于企業内部對各業務管理線條在數字化轉型中所承擔的責任沒有達成明确共識，缺乏相應的考核機制，導緻數字化戰略無法順利實施。有的企業數字化轉型隻是停留在表面現象上，不願轉，不投入，不打破，不變革，不分享，不協同，把推進數字化轉型的任務完全交給信息化部門，寄希望于信息化部門來獨立完成數字化轉型工作，這幾乎是不可能實現的。

現實的結果就是信息化部門位勢低、影響力弱，資源到位難，業務部門變革意願不夠、主動思考不夠、本位主義難破，部門協同聯動差，信息化與業務各唱各的戲，雙輪驅動機制未有效運轉，難以實現融合，戰略規劃逐漸流于形式。

2. 業務系統與業務場景“兩張皮”

企業業務系統建設通常都是購買标準産品+二次開發的模式，标準産品在設計時，對業務需求認知有限，與業務場景匹配度較低，一定程度上加重了業務人員工作量，背離了基層減負的初心，推廣困難重重。最關鍵的是業務系統上線後，要用好，必須是管理的标準化，但項目一線的管理人員基本功不紮實，管理的标準化動作無法落地，對應用業務系統排斥心理嚴重。

也有一些上級按自己的管理需求開發推廣的業務系統，隻站在企業級管理的角度上，使管理過程與實際應用場景背離，且各二級三級企業管理模式、顆粒度不同，管理制度中的表單流程不同，使千差萬别的基層單位，适應上級單一的管理模式，必然造成“兩張皮現象”。

3. 數據治理與數據應用“兩張皮”

企業未來最核心的競争力就是數據，數據治理的本質是組織對數據的可用性、完整性和安全性的整體管理。但數據治理和數據标準化工作中，業務部門參與度不高，不論是數據标準制定、應用邏輯建模還是系統落地實施，都難以形成廣泛、明确的共識，導緻數據可用性差。

而且，作爲建築企業數據源點的基層項目部存在大量重複填報數據現象，不但增加了信息報送、采集、存儲成本，也導緻數據責任主體不明，違背“數出一源、一源多用”原則，項目數據無法真實、準确、及時地傳遞，導緻企業級的管理系統往往是“徒有其表”，缺乏數據支撐，不能真正發揮作用，更談不上“大數據”的挖掘與應用。

4. 考核體系與運營數據“兩張皮”

企業的考核涉及到各個層級，項目部、分公司、公司都有被考核的指标，也都有各自的痛點與訴求，但由于企業的考核體系固化，考核指标不靈活，被考核者爲了達到考核要求，人工填報有利于考核結果的運營數據，而企業商務、物資、工程、技術、财務等管理系統不貫通，數據轉換、數據集成、數據交互難實現，無法有效驗證數據的真實性，必然造成數據的失真，數據無法真正做到賦能企業的決策運營管理。

5. 智慧工地與數據底座“兩張皮”

工程項目是建築産業的最基本單元，企業的生産經營數據都來源于項目，通過量化建造過程中的生産、管理要素，利用IoT、BIM、大數據、AI等核心技術，實時采集現場真實、唯一、精準、有效的工程項目資金、成本、進度、質量、安全、技術等數據後，進行多角度彙總和分析，可視化呈現，使管理決策從“業務驅動”向“數據驅動”轉變，最終提升企業的管理決策能力，這本是智慧工地建造管理的價值所在。

但當前智慧工地主要由“供給側”（科技公司以商業行爲爲目的）推進，而不是從真正的“需求側”（企業降本增效是真正的複雜需求，政府監管是簡單的需求）推進，因此“智慧”并沒有體現在數據決策、企業運營等價值點上，而僅僅停留在硬件設備的“簡單智慧”及對外宣傳的“完美數據”上，智慧工地的熱度逐年降低。

04

數字化轉型最關鍵的“五個事”

我們從剖析建築業數字化轉型存在的矛盾和問題，到解讀“兩張皮”現象，數字化轉型之路，需破冰前行，使命擔當，可從以下“五個事”着手，作爲數字化轉型的動力引擎。

1. 願不願意變革——關鍵在領導

數字化轉型一定是“一把手工程”，這在業界早已達成共識，但“一把手”，不僅僅是企業董事長、總經理，數字化轉型涉及到企業全員，任何一個團隊的負責人，都是“一把手”，都需要有意識、有意願、有魄力面對任期的限制、利益的分配、組織的調整，破解管理的壁壘、權責的邊界、崗位的重設。

2. 做引領者還是跟随者——關鍵在投入

“轉型則生、不轉型則死”絕不是危言聳聽。數字化轉型沒有模式和路徑可以照搬，也沒有标準和模闆可以套用，一定是“一企一策”的探索創新之旅，也注定是長期、持續的試錯過程。

“逆水行舟、不進則退”，跟随者面對轉型可能帶來的陣痛和風險，期待他人先吃螃蟹，以期降低自身投入風險，這從表面上隻是數字化轉型單方面的事情，實則是企業管理升級的停滞，創新能力的喪失，必将導緻企業在存量市場的争奪戰中失去核心競争力。

“搶灘前沿管理，勇立行業潮頭”，引領者則始終站到行業管理前沿、始終保持專業技術領先地位、始終掌握市場高端資源，更通過快速啓動、全員參與、科學投入，持續鞏固現有的競争優勢，全面完成數字化轉型升級，爲企業高質量發展提供堅實保障。

3. 變革的決心——關鍵在行動

一是強化組織保障，數字化轉型需要強有力的組織來支撐，颠覆組織形态，必須明确轉型的責任主體，賦予相應的位勢和職權，統籌推進；二是加強人才隊伍建設，培養好、運用好、激勵好數字化從業人員；三是颠覆業務管控模式，推動業務在線辦理，在線檢查、在線考核、運營在線分析，風險線上自動預警。

4. 考核的機制——關鍵要務實

首先要打破固有的考核體系，針對不同業态、不同項目構建動态靈活的考核指标、客觀公正的考核體系；其次要快速完善核心業務系統的建設與叠代，實現業務管理的數據化，解決考核數據人爲填報的問題，并統一各業務管理“語言”，打通數據接口，實現數據集成、交互驗證，解決數據失真的問題；最後要深化人才崗位配置、職位晉升、薪酬激勵等方面改革，探索以業務指标與數字化轉型貢獻值相結合的人才評價機制。

5. 風險的管理——關鍵要可控

基于數據分析成果科學設置監控指标，挖掘動态預警、趨勢預報等數據應用場景，逐步擴大數據分析範圍和深度，讓決策者能夠及時掌握、分析關鍵風險的變化趨勢，促進形成數據驅動決策的企業管理文化，最終把風險控制在企業風險承受度的範圍之内，爲企業的可持續發展保駕護航。

05

數字化轉型“五大變革”

随着數字化轉型的逐漸深入，企業轉型中的深層次問題逐步突顯，如轉型共識未達成、轉型目标不明晰、轉型價值未體現、轉型責權利不對等。這些困難和挑戰，是橫在轉型路上的“攔路虎”。基于數字化轉型最關鍵的“五個事”，思考數字化轉型需做的“五大變革”，趕走轉型之路的“攔路虎”。

1. 戰略規劃管理的變革

戰略規劃必有其時代背景，隻有把握時代的方向，才能把握戰略的方向。數字化轉型戰略的制定要從戰略全局角度，把握戰略推進方向，明确數字化建設的總體框架、發展路徑、轉型目标，使之成爲全員共識。

因此，必須充分理解和貫徹企業發展的使命、願景，找準企業未來發展方向、結構轉型方向、經營目标方向，才能把企業發展戰略轉化爲指導數字化建設的準則；必須科學規劃數字化建設核心内容，包括數字化組織及管控模式、數字化業務體系設計、數字化數據架構設計等秉要執本之内容，才能使數字化轉型成爲企業戰略實現的重要支撐；必須切實發揮黨委和董事會最高決策層在戰略規劃和頂層設計中的作用，明确總執行人的責權利,才能将數字化轉型戰略任務分解落實到各業務線條，最終确保企業數字化轉型一張藍圖幹到底，數字化轉型戰略和總體發展戰略深度融合推進。

2. 企業扁平化管理的變革

傳統企業的組織機構是以部門爲單位定崗定編的職能型組織，往往層級多、部門多、階層分明、職責單一，部門間責任邊界不清晰，每個部門都隻關注自己認爲該承擔的一部分任務，部門間的工作目标和任務不一緻，組織機構人員臃腫，管理層級多，人浮于事，多人一崗，在協同配合、資源共享方面困難重重，嚴重影響企業的經營效率。

數字化轉型就是通過數據驅動，以完成流程節點目标設定崗位，讓管理流程由原來的制度化、長鏈條化向流程化、多任務化、數字化轉變，使組織機構逐步走向流程型組織、扁平化管理，通過減少管理層次，壓縮職能部門和機構，打破原有部門格局，盡可能減少中間管理層級，“聽得到炮聲的人做出決策”，從而提高整體效率。

3. 業務管理方式的變革

根據建築企業管理的特性，業務管理層主要應用于日常生産經營，通過業務數據進行有效的資源調配，支撐企業的運營管理。現實是很多企業各業務線條報表繁多，各級機關天天忙業務、做報表。

項目是建築企業的原點，項目綜合智慧工地管理平台是企業數字化建設的數據底座，不管你在項目做了多少單點應用，其最主要檢驗方法：一是所有業務是否在線上辦理？是否取消了線下業務？數據隻需辦理一次；二是項目生産線與經濟線數據融通與否？數據是否能及時生成？這是檢驗企業是否真正實現數字化轉型最關鍵的工作。

因此，要快速完善核心業務系統的建設與叠代，實現業務管理的數據化；要構建各層級數據管理模型，變革監管方式，取消報表，讓報表自動生成，推進線上檢查、線上考核；要解決業務、财務核算口徑統一的問題，打通業務管理系統與财務系統的數據接口，台賬、報表自動生成，業務數據有效利用、持續改進，業财資稅一體化深度融合；要完成數據資産積累，優化數據治理與數據服務，架構數據服務業務模型，挖掘數據價值。

4. 項目管理方式的變革

在工程項目的建造管理過程中，運用數字化技術，實現管理項目現場數字化、可視化，改變業務數據多次錄入，多次重複上報的局面，推動生産要素管理一體化，逐漸向智能建造推進。

因此，對項目管理方式進行變革。一是施工現場，實時感知。基于物聯網平台，集成數據采集，形成項目數據中心，實現安全質量預警預控、計劃進度節點管理等；二是圍繞業務，實現精細管理。基于施工管理業務，開發系列專業管理軟件，形成項目管理中心，使成本管控在線監督、動态管理、自動預警，實現項目精細化管理；三是智能決策，全面掌控。基于現場數據和管理活動數據，便捷、全面的掌控項目進展，進行科學高效、快速正确做出各項決策，實施精準管理。

5. 個體工作方式的變革

提升崗位工作質量和效率一定是數字化轉型的基礎，當組織機構扁平化，辦公形式網絡化時，就要通過數據流、信息流進行協同工作，企業員工的業務場景各自獨立而又互相數據銜接，每一個參與角色、崗位、組織都能實現快速的網上協同工作，并且在工作的過程中，實時的産生、沉澱數據，充分挖掘數據潛力，服務于企業生産經營。因此，這就要求企業管理者不斷提高數字思維與認知水平、數字工具使用與優化能力、數字需求挖掘與分析能力、數據治理與應用能力，組建數字管理團隊，深化數字創新機制，打造企業數字化生态體系。

企業的數字化轉型如果沒有自上而下的支持和魄力，沒有自下而上的參與和激情，終将會止步在一個個“攔路虎”面前，我們隻有持續努力、不斷探索、勇于變革，将“攔路虎”逐一趕跑，踏出一條适合企業的數字化轉型之道。

06

數字化轉型“五大進程”

建築行業數字化轉型正當時，面對轉型中亟需解決的數據互聯互通、業财資稅一體化建設等焦點問題，我們應重視底層技術平台的建設，着重推進業務管理的數字化，不斷探索項目建造的智能化，開辟數字化轉型的“五大”發展進程，構建數字生态體系。

1. 業務管理信息化

業務管理信息化是數字化發展的第一階段。以企業管理标準化爲基礎，以業務管理系統爲手段，強調各業務系統間的信息聯系。通過業務替代、流程替代、标準化建設将企業業務變成一個有機的整體，将信息化滲透到業務管理中的各個方面，實現企業内各層級、各部門、各崗位之間協同工作、信息共享、規範流程，提升工作效率，降低運營風險，但這個進程僅僅是業務管理标準固化并線上化，對數據的應用水平較低。

2. 流程運營數字化

運用數字化技術，實現以業财資稅一體化爲主要特征的企業運營管理目标，持續提升企業的運營質量和經營能力。

作爲執行操作層（項目部），是企業源數據的基礎源頭，首先要遵循“數出一源、一源多用”的原則，确保源數據的真實性、唯一性、及時性、有效性，實現源數據的縱向互通、橫向互聯、集成共享，其次通過場景化的應用實現業務替代、基層減負，提升工作效率。

作爲管理控制層（公司、分公司），實現線上取數、線上檢查、線上考核、線上評價，整合碎片化、孤井式的數據源，打通業務數據鏈，以智能報表取代傳統台賬報表，實現報表自動生成，數據可視化分析，利用數據進行有效的資源統籌調配，提升内控運行管控能力。

作爲企業戰略規劃層（集團、局），通過數據智能分析、智能風險預警，爲企業戰略規劃、風險管控、目标管理、績效考核、決策分析提供數據支持。

3. 項目建造智慧化

在工程總承包和施工總承包及項目的建造管理過程中，運用數字化技術，提高人、機、料、法、環的運轉效率，縮短建設工期、降低建造成本，提高工程質量，杜絕安全事故，不斷提高項目建造的智慧化水平。

一是基于BIM模型的進度、質量、安全、物料、技術管理等應用，推進業财融合，實現項目精細化管理；二是基于物聯網技術的前端數據自動采集、傳輸，确保數據及時、準确、唯一，實現智能分析、自動監測預警，确保風險可控，精準管理；三是基于智能裝備應用，逐漸向智能建造推進。

4. 場景應用智能化

建築企業的智能化應用場景。第一是數據應用領域，項目層面可以探索通過限額領料、分包結算驗證項目産值完成情況和工期履約情況，應用物聯網采集數據輔助分析單項工程的水、電、材料、人工消耗情況等場景；企業層面要利用大數據平台架構數據分析模型，用數字化的手段評估管控措施對業務發展的影響，建立數據驅動的決策體系。

第二是建造項目BIM應用與智能裝備領域，要通過“場景應用、逐步做實”開展智慧工地建設，把“人、機、料、法、環”等生産要素數字化與BIM集成融合，實現進度、質量、成本、安全數字化管理，積極研發、應用智能感知設備、智能監測設備、智能加工設備、建築機器人，拓展人工智能AI在智慧建造領域的應用場景。

5. 産業生态協同化

将建築企業信息化與數字化能力轉化爲企業資源優勢，依托數字化平台能力構建工程數字化生态圈，推動工程設計、采購、建造、調試、運維等各環節的無縫銜接、高效協同，推動産業鏈上下遊企業間數據貫通、資源共享和業務協同，形成新設計、新建造和新運維，帶動建築産業發展和催生建造服務新業态，如政府平台、行業監管、金融稅務等社會化數據平台集成應用等，打造互利共赢的價值網絡，構建跨界融合的數字化産業生态。

建築企業數字化轉型不是一蹴而就的事情，而是一個長期的艱巨的工程，隻有分階段、分步驟科學推進，才能推進數字化轉型行穩緻遠，實現數字化轉型目标。企業高質量發展之路沒有終點，企業管理将是永恒的話題，路漫漫其修遠兮，立足未來的數字化管理，我們必須開啓新的征程上下而求索，去迎接新的挑戰和機遇。