數字化轉型究竟是什麽？企業怎麽做？

當前，數字化轉型已經成爲時代熱詞，數字化對于商業社會帶來的影響似乎不亞于前一波互聯網浪潮。但相比趨勢的如火如荼，數字化轉型成果顯著的企業仍是少數，至少沒有互聯網熱潮襲來時，席卷行業的摧枯拉朽之勢。企業的轉型熱情，似乎撞上了一堵隐性的“牆”——組織。換句話說，他們在IT領域的無限熱情，被組織上的故步自封“鎖住了”。

于是，我們忍不住要追問一系列底層問題——數字化轉型究竟是什麽？數字化轉型和組織轉型的關系又是什麽？在應接不暇的觀點中，我們需要慧眼來去僞存真，直達本質。本次，組織管理頂級學者陳春花教授、彭劍鋒教授和穆勝博士聚首論道，呈現他們對這一熱門話題的獨到理解。

一、數字化轉型是大勢所趨

問題：很高興開啓今天的話題。三位老師不僅是組織管理專家，對于商業趨勢也有深度認知，這是我們今天對話的基礎。當前，數字化轉型已經成爲大勢所趨，這種轉型也必然是成本巨大的動作。在三位老師接觸的企業裏，他們是因爲什麽原因選擇了數字化轉型？他們的認知正确嗎？

陳春花（以下簡稱“陳”）：選擇數字化轉型的原因主要有以下幾個方面：第一，在很多企業管理者看來，數字化已經是企業發展的必選項，也是驅動成長的核心關鍵所在。第二，數字化可以幫助企業直接觸達顧客，真正理解顧客并與顧客共創價值。第三，數字化能夠重構産業價值或者企業價值網絡，幫助企業與生态夥伴展開創智行動。第四，數字技術可以幫助企業重構自身的價值，并獲得組織效能的提升。第五，數字化本身也是新生代員工的需求。

企業管理者們對數字化的認知是正确的。企業之所以要展開數字化轉型，首先是因爲顧客端的變化，當人們已經習慣了數字化的生活方式，個體成爲數字個體的時候，企業必須跟上這個變化。同時，數字技術正在重塑産業、再造行業，如果企業不能夠完成數字化轉型，也就無法跟上産業發展的變化，無法獲得行業新成長的機遇，更有可能因此被淘汰。某種意義上說，數字化在今天是基本功，擁有數字化能力是企業的基礎能力。

彭劍鋒（以下簡稱“彭”）：陳老師講得很全面了。中國經濟發展到今天，正進入下半場。上半場主要是追求規模成長，下半場則要追求高質量成長。誰能抓住下半場的機遇，實現高質量發展？我認爲就是五句話：上科技高山、下數字藍海、聚天下英才、與資本共舞、做三好企業，也就是“好人品、好産品、好組織”。

我将數字化視爲未來中國經濟的戰略增長點。這是一片藍海，是社會經濟發展大勢，是有洞察力的企業家與企業必然的戰略選擇。我認爲，未來中國數字化的主戰場是産業數字化，要盡快提高數字化對傳統企業的滲透率，加速傳統企業的數字化轉型升級，使傳統企業不傳統。讓他們通過對互聯網技術的綜合應用，實現線上線下高度融合，軟硬結合，人機物三元交互。這樣才能真正打通生産者與消費者關系，提升客戶一體化體驗，提升産業與企業的系統效能。

穆勝（以下簡稱“穆”）：陳老師談到了需求側的“用戶數字化”是企業數字化轉型的首要驅動因素，這一點我很認同。事實上，在投身于數字化轉型的企業中，有很大一部分最初是希望能夠接網獲得流量紅利，他們關注的領域是“數字化營銷”。這種想法很自然，但多半都會碰壁。一是因爲數字時代的幾波流量紅利後，流量開始被洗牌到各個端口，也開始貴了起來，紅利消失殆盡了；二是因爲接網會拷問企業的供給能力，讓其内外部供應鏈的脆弱暴露無遺。

真正的數字化紅利不應該是流量紅利，而是兩位老師都提到的 “企業數字化”和“産業數字化”的紅利，說白了就是數字化管理、工業數字化（數字孿生、工業4.0）等領域。這可不是加載一個營銷界面就能出效果的事，而是打通了供需兩側，實現整體提效，一定需要企業進行長期主義的投資。彭老師覺得這是藍海，我很認同，但這種長期主義的藍海，有多少企業會堅持呢？我不太樂觀。總之，在數字化轉型的浪潮中，跟風的和清醒的都有，但後者是少數，他們會更早抵達數字化，會是赢者通吃的行業引領者。

問題：這些企業的數字化轉型是從什麽方向切入的？如數字化營銷、工業大數據、數字化管理？結果如何？

陳：大部分的企業數字化轉型都會從業務端切入，然後再把端到端的全價值鏈拉通，并獲得共生價值，從而完成企業的數字化轉型。也有一部分企業是從流程再造入手，通過流程驅動組織整體數字化轉型。

這些企業的實踐，以業務數字化作爲切入口，就不僅僅是數字化營銷，而是包含了與業務相關的各個部分。他們會組合數字化營銷、工業大數據，把線上與線下的業務場景打通，運用數字技術賦能給合作夥伴，形成全價值鏈的價值共生，并借助于技術平台，全面賦能組織流程與組織成員的價值活動。這些舉措會實現以“顧客價值爲中心”，形成“端到端”的管理重構，釋放全價值鏈的協同效率。

彭：的确如此。企業的數字化轉型往往是從企業的業務與運營體系入手，實現從消費者需求到生産者供給的“端對端”的拉通連接，再延伸到産業生态的連接共生，這是一個系統工程。

數字化本質上是一場認知與思維革命，是一場脫胎換骨的系統變革與能力升級。數字化轉型升級需要生态化的戰略思維、客戶化的組織與流程、賦能式領導方式，涉及企業的戰略、組織、人才機制的系統變革與創新。

目前，許多企業數字化轉型升級還是執行乏力，效果不佳。這裏面有幾個主要的原因：一是将數字化作爲一種投機而非長期戰略，急功近利，準備不足。二是企業家和高層對數字化轉型升級沒真想明白、想透，高層沒有數字化共識，沒有澄清數字化願景，沒有基于數字化的頂層設計。三是數字化的管理地基不牢，領導團隊知識老化，數字化意識與洞察力缺失。一遇到問題就往回走，不願持續推進與投入。

穆：的确，這一項系統工程的難度是“地獄級”的。最初，大家都圖快，想做數字化營銷，後來發現，光做數字化營銷不靠譜，需求側拉着供給側也要數字化。最初，大家覺得是IT問題，而後，牽出了戰略、流程、組織、人才等一系列問題。于是，數字化轉型成爲了系統工程，自然，很少有企業能夠輕松駕馭。

彭老師找了企業數字化轉型失敗的底層原因，這很有道理。但我更希望找到一個關鍵的堵點，打通了這個點，數字化轉型就能迎刃而解，或者說，以這個點來切入，更能事半功倍。在我的視野範圍内，這個堵點應該是“數字化管理”，大多企業在需求側抓數字化營銷，在供給側抓産業數字化，但要将産業的供給用于滿足用戶需求，必須要有企業作爲樞紐。如果兩頭都是數字化的，而企業的管理卻不是數字化的，那麽“端到端”的邏輯就走不通。

二、數字化轉型不僅僅是IT升級

問題：最近有種說法，數字化轉型走到深處的企業，都想把自己做成一個軟件公司。這似乎有點“走火入魔”了，畢竟一般企業和軟件公司的基因顯然是不同的。對于這個現象，三位老師怎麽看呢？

陳：我不完全同意這個說法。其實，随着數字技術的深入，未來每一家公司都将成爲一家軟件公司，每一項業務都将成爲數字化業務。從這個意義上說，數字化轉型走到深處的企業，率先把自己發展成一家軟件公司，說明這些企業已經完成了企業的全方位變革，并讓自己具有了開放、連接、協同共生的能力。

我記得曾看過一篇文章，題目是《爲什麽軟件正在吞噬整個世界》，給了我很大的啓發。其中心思想是，如果流程可以通過軟件來實現，那麽就一定會實現。這也是當前更廣泛的技術趨勢背後的邏輯，包括機器學習、物聯網、無處不在的SaaS以及雲計算，都是這個邏輯的應用。更重要的是，越來越多的企業通過軟件重新定義了自己。當數字化成爲一家企業的基本形态，公司的基因也會因此有了新的内涵。

彭：産業互聯網時代，是科技與互聯網技術的綜合應用，是人機物的三元融合。未來沒有絕對的軟件公司，也沒有絕對的硬件公司。所有公司都應該是軟硬結合，軟中有硬，硬中有軟。

陳老師認爲數字化改變了企業的基因，這個我不反對。但我認爲，在一個産業生态中，軟件公司和硬件公司是跨界融合的，但産業的本質還是産業，是硬碰硬的産品與服務。雖然要基于大數據進行決策，但決不否定企業家的創新精神與獨特的洞察力。企業要有算力、算法，但算力、算法也要有溫度，也要體現人文關懷，否則人就被數據綁架，大數據就會作惡。

穆：兩位老師的觀點其實并不沖突。陳老師認爲，未來每一家公司都将成爲軟件公司。2017年，我随海爾張瑞敏先生在紐約與時任通用電氣CEO的傑夫·伊梅爾特進行了交流，他告訴我們自己正在将通用電氣由一家硬件公司變成一家軟件公司，這與陳老師的判斷一緻。當然，随後他就離任了，通用電氣現在也陷入了一點麻煩。但我們決不能否認傑夫的戰略眼光，通用電氣的Predix系統至今也被認爲是前瞻性的布局。

彭老師認爲，數字化應該圍繞産業的本質進行，更應該有人文溫度。這個我也舉雙手贊成，數字化應該爲産業做“增量”，而不是吸産業的“存量”。當前某些互聯網大廠受到反壟斷規制，其實就是商業規律的反噬。

其實，反對企業走向軟件公司的，正是某些軟件或周邊服務商。這是商業利益的站位，不是學術判斷。舉個例子，電商興起時，淘寶也告訴你，流量不用擔心，他們會給，但企業最後還是要建立自己的私域流量。傳統企業沒有數字化能力，這個不假，但他們可以借船出海，再賓主互換，也許會失敗，但這是“難而正确的事”。服務商心态要好，要成就而不要挾持人家的轉型，要追求共赢，而不要隻想獨美。

問題：這種想要成爲軟件公司的“走火入魔”實際上代表了一種趨勢——大多企業将數字化轉型看成是做一個IT系統（如想要做一個業務中台或數據中台）。但他們的IT部門即使有外部咨詢機構的賦能，也很難撼動自己企業傳統的運作模式。這種尴尬爲什麽會出現？如何破解？

陳：如果把數字化轉型看成是IT系統，這本身就已經是錯了，IT系統不是數字化系統。我們可以把IT系統理解爲信息系統，信息系統與數據系統，信息化與數字化，兩者之間存在本質差異。如果不能理解這一點，那就難免會出現上述的尴尬。

穆：IT系統（Information Technology）可以被視爲企業的武器，讓企業活得更好，可以由IT部門來承接打造；但數字化系統，或者稱DT系統（Data Technology），則應該被視爲企業的一部分，是企業生存的必須，自然需要由整個公司協同來構建。

陳：我曾經在數字化轉型的企業調研中，發現一個有意思的現象：那些讓數字化轉型業務從屬于IT部門的企業，較之數字化轉型業務相對獨立展開的公司而言，效果會差一些。這也說明，數字化轉型需要從業務切入，賦能于業務，而不是建立一個數據中台。

彭：的确如此。我也發現，不少企業的數字化轉型僅僅成爲信息部門或首席信息官的獨角戲，數字化部門位勢低與資源不到位，數字化與經營兩張皮，各彈各的曲、各唱各的戲，難以實現數字技術與經營的融合。

前面我已經談到，數字化的轉型升級是一個系統工程，是涉及企業戰略、業務、流程、組織、人才的一場系統變革。顯然，我們不應該将數字化轉型看成是做一個IT 系統，更不能由IT系統的技術邏輯來主導變革，這會讓轉型掉入“數字化工具陷阱”，難以産生成效。

轉型升級的發動機不是信息部門，而是企業家和高層。推動轉型升級不僅僅是首席信息官的責任，更是企業家與全體管理者的責任。沒有企業家親自去推動數字化轉型升級，不能提升數字化部門在組織中的位勢與人才量級，數字化轉型升級是難以完成的。

穆：基本認同。但有一點需要明确：根據我的研究，打造業務中台和數據中台的确是數字化轉型的主要戰場，但這并不是僅僅依靠IT部門或數字化部門就能實現的。業務中台和數據中台，不僅僅是IT工具，更是組織布局。除了領導帶頭，管理者上下一心，更要有組織上的精巧設計，也就是我一直主張的“平台型組織（Platform-based Organization）”。我甚至認爲，沒有轉型平台型組織的企業，難以實現徹底的數字化。

不少企業成立了數字化轉型委員會，老闆和高管都進去了，但轉型還是難以推動。這就是因爲他們的組織沒有變，員工的責權利沒動，部門還是本位主義，他們有什麽動機去分享數據、回應用戶、協同作戰呢？

陳：設立數字化轉型委員會，在組織保障上做出安排，這是必要的，但是，如果這個委員會依然按照傳統組織分工的習慣設立，僅僅作爲一個所謂的“領導小組”，而不是真正的“工作小組”，沒有明确的責任目标以及行動方案，那麽這個委員會無法真正發揮作用。所以，關鍵的不是“委員會”，而是一個真正承擔責任的組織設置。

彭：數字化轉型升級作爲一場深層的系統變革，自然需要組織上的保障，如設立數字化轉型委員會、數字化推進與變革領導小組。老闆和高層都參與進來，這是必要的，但不是最重要的。最重要的是高層要進行基于數字化的認知與思維革命，要有數字化轉型的責任擔當，要提出數字化的願景與目标，要有可操作的執行方案，要有基于數字化的業務流程和組織變革，要進行責、權、利、能等人才機制與制度的變革與創新。

穆：說到底，隻要沾上“變革”“改革”“轉型”字樣的事，都是一把手工程，最根本的動力還是來自于企業家的認知。他們看得到終局，就會一步步将自己眼中的終局鋪排爲具體任務，且認爲過程中的辛苦都值得；他們看不到終局，每走一步，都會質疑是不是浪費了時間、成本，怎麽還沒出效果。

三、數字化轉型靠外腦但更看決心

問題：不少咨詢公司目前都入局數字化轉型，企業爲此支付了大量的成本。但也有不少企業反饋，在咨詢公司輔導的數字化轉型項目中，其實并沒有買到什麽。如此看來，企業是否需要自己探索數字化轉型之路？咨詢公司的作爲又應該在什麽地方？

彭：數字化轉型升級既要企業家和高層領導的推動，又要借力外腦的推動。因此，國内外咨詢公司都在布局這塊新業務，都想從這塊大蛋糕中切一塊。

我認爲，企業的數字化轉型還是需要咨詢公司提供專業服務。咨詢公司的作用主要是幫助企業進行基于數字化的頂層設計，幫助企業制定數字化戰略規劃，幫助企業以客戶爲中心拉通組織與流程，進行基于數字化的流程再造、組織變革與人才機制創新，幫助企業推動觀念變革、思維轉型、領導力提升。

穆：彭老師對咨詢公司在數字化轉型中的定位是比較準确的。大多企業的心态是，找個數字化轉型的全包商，幫他們把什麽都做了，從方案到落地。但是，希望越大，失望也就越大。再大的咨詢公司，也不可能完成這樣一個系統工程。如果這些咨詢公司真的可以做到，他們就應該在一二級市場上大量吃進這些客戶公司的股份，等到轉型完成再抛售套利嘛，這樣賺錢多輕松？

當然，企業之所以産生不切實際的期望，也和一些服務商的過度承諾有關系。以前，就有服務商承諾有通用産品，可以幫企業建立業務中台，但後來發現通用産品根本無法适配個性需求。後來，服務商退到隻做數據中台，但依然主張自己有通用産品，仍然是滿地雞毛。以數據中台爲例，這肯定不應該是個産品，而應該是個解決方案。服務商應該擁有一個方法論，但這種方法論必須導入企業，基于企業所能夠提取的數據，對數據進行加工，并對數據流轉機制進行設計後，才能形成企業自己的數據中台。

彭：是有不少亂象，但我們更要看到機會。工業文明時期，中國咨詢公司在專業能力與系統服務上與國外咨詢公司差距很大。但在數字化的轉型升級上，中國企業在應用層面與世界同步，甚至局部領先。因此，中國咨詢業在企業數字化轉型升級這一全新領域，從理念到系統解決方案都不落伍，許多數字化轉型升級的實踐案例比國外咨詢公司掌握的還多，更接中國企業地氣。對此，我很有自信，在數字化轉型升級這一曆史性發展機遇面前，中國本土咨詢業能實現新的戰略成長。

陳：同意兩位老師的意見。的确，在數字化轉型的過程中，需要外部的專業力量來提供專業服務。也同意彭老師說的，在數字化轉型咨詢服務中，中國本土咨詢業更有優勢。在這一領域，中國企業實踐本身走的比較前，在一些行業局部領先，這也給中國本土咨詢業提供了實踐的基礎。但是，如果要做好這部分的專業服務，同樣需要本土咨詢業自己率先進行數字化轉型，并借助于領先的數字化企業積累實踐案例，并上升到工具、技術以及解決方案上。這要求本土咨詢業自己要有更強、更快的學習能力以及轉化能力。